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互联网云时代 企业培训应该这样玩!

互联网上每天会产生海量知识碎片,这些海量知识如何逐步系统化解决员工能力提升问题,是互联网云时代的企业培训人员及管理者需要思考的问题。互联网仅仅是个技术载体,只有传递给用户有用的内容,才能发挥其应有的价值。

万达目前有约10万名员工,6000名干部,这些干部每年都要在万达学院进行封闭培训。但在培训之前,每位学员必须提交两份案例:一份是关于业务的,要求写出实际工作中一个成功或失败的故事,总结心得或教训;另一份是关于职业生涯发展的,要求写出职场中的困惑或经验,这样就有了12000份材料。

在培训期间,学院将学员分成小组,进行组内PK,选出优秀案例,予以奖励,然后再把优胜者组成小组,进行PK。最优秀的案例将被拍成视频,放到网上供员工随时随地学习,而其余的大量案例也不会浪费,纳入网上的案例信息库,可提供关键词模糊检索和社区互动。通过这样的方式,优秀案例被万达员工逐渐搜索、筛选出来,而在此过程中,员工个体的经验、知识得以在组织中分享;同时,学院再把筛选出来的案例提炼成知识手册,永远沉淀下来,使企业逐渐摆脱对个人的依赖。

淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的共同做法都是让知识沉淀,让培训变得更“轻”,视频化、APP化,提倡微学习、微培训、微分享。在操作方法上,也不再只是自上而下做能力模型、课程体系、师资开发,那不符合互联网时代“人人都是老师,人人又都是学生”的精神气质,而是要“从群众中来,到群众中去”,用“群众教育群众”的方式提升企业的培训能力。

在知识与信息更加透明与开放的互联网时代,员工培训变得更加方便、快捷。企业的重点在于做好培训引导和内部知识管理。入职培训、主题分享、读书会、案例研讨……通过打造情景化或场景化的学习模式,让员工的工作与学习互融互通。同时,要为员工设计清晰的职业生涯通道,鼓励员工自我学习、自我成长,让员工能够看到在企业内部发展的空间,将个人发展与企业发展有机连接。

新木桶法则

员工也想要知识的补给,使自己在职场中取得更大成功。但在实际中,他们却越来越抱怨培训的内容无法随时迭代,越来越反感无法将学到的东西落地为实践……

传统的培训似乎更多的是补员工之短,所谓缺什么补什么,这是员工质疑传统培训模式的原因之一。一般而言,员工关注得更多的是他的优点,而不是他的缺点。

互联网云时代,学习的重点是学人所长,发现自我的优势,这就是所谓的优势理论或者新木桶法则。“短板决定容量”的木桶法则已经过时了,现在是新木桶法则,即每个人拿出自己的长板,做一个大桶。所以,员工不用再执着于补短板,而更应该想如何去加强长板。在这个极度互联的时代,不要怕找不到人和你一起合作。

企业如何让员工的优势更加优势呢?有两种行之有效的方式,一种方式是在企业内部有效整理企业知识,制造交互场,打造企业知识云,然后通过移动端的技术实现,让员工在工作实践中,随需可用,随取而用;另一种方式就是通过行动学习、标杆学习等方式制造实践场。

制造交互场,打造知识云

“场”来源于日本一个哲学词汇,既指物理场所,如办公室、会议室等,又指虚拟场所,如电子邮件、线上论坛等,总结起来即“知识共享、创造和利用的环境”。组织内的知识是通过几种不同的“场”来传播,这些不同的“场”是知识能否实现有效传递、整合、优化的基础。企业剧场、管理工作坊等形式的培训如此活跃,很大程度上不再是传递知识本身,而是制造出“场”来加速知识的传递,让参与的学员相互为师,自己找出需要的知识。同样,这样的方式也可以嫁接到普通员工培训中,制造情景交互场,如经验分享会、内部比赛等方式让组员之间相互启发来传递知识。当然,优质的模式还会把互动后生成的知识上传到云端。

知识云,是在云端搭建一个结构化的知识库,使该企业所有的知识存量都被聚集、分拆到每个模块,方便员工需求使用。例如,在一个工程项目的审计阶段,项目经理可以通过对知识库的查找或比对,找到项目审计所需的资料,如公司历史项目沉淀中的公开资料、其他行业数据库、甚至还能直接联系公司内贡献这些知识的“大咖”进行求助。这样的云模式,使得公司在组织能力有限的情况下,能够调动所有的精干力量应对客户需求,前端的项目经理一定程度上成为了一个前台,身后是后台巨大的支持,自己不再是一个人在战斗。携程大学将他们要探索的业务领域都包装成微课题,通过跨部门的行动学习来解决,使得团队内创意十足,学员相互刺激、进步神速。

行动学习,制造实践场

培训工作以前的痛点一直是不能直接对接实践,不能在实践中检验的知识就不会被内化,不能沉淀为组织的记忆。简单说,就是知识不用记不住,那么,培训工作就需要制造实践场。企业剧场这种培训模式很受热捧,这种模式用云端上的关键情境进行组合,模拟出不同的员工角色需要经历的工作情境,并且还在这一过程中加入了基于云端的行动学习,让员工运用云端的已有知识去探索新的领域,发现新的知识。行动学习并不完全是一个实践场,虽然让员工投入到利用知识分析问题的项目中,这种实践更多是一种虚拟的尝试,内化知识的效果并不一定足够好。因此,在培训实践中,往往会加入一个实践对话的环节,将成果报告向实践部门汇报,共同商量出落地方案,一起推动实施。

跨界学习,促进创新

所谓跨界学习,是指跨出本位,向外界学习并寻求多元素交叉的学习方式。通过理性与感性的交叉、今天与未来的交叉、本领域与其他领域的交叉得到创新点。这里所说的跨界其实是广义的,包括跨行业、跨领域、跨文化甚至跨时空。例如:文化企业可以向制造业学习严谨、流程化,可以向酒店学习服务、可以向军事学习战略等都属于跨界学习的范畴。企业可以让员工通过跨界学习,从外界获取交叉,结合自身领域得到创新点子。

标杆学习,能力融合

标杆学习虽然由来已久,但至今仍广受推崇。标杆学习既可以进行内部标杆学习,对比同类部门的工作效率,让员工通过比较找到组织内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或满足顾客需求能力的最佳点。但更应该跳出企业内部,放眼观察其他产业的作业方式,分析他们取得成功的原因。对于文化企业来说,跨界是一种常态,标杆学习更多的是到非文化类企业去学习、了解。最近雷军在一次演讲中提到小米真正学习的标杆企业是同仁堂、海底捞、沃尔玛,他说企业的产品品质要学同仁堂,服务要学海底捞,定价要学沃尔玛。

此外,现在很多大型企业对标杆学习进行了变式。2014年,万科总裁郁亮频繁去各种公司学习,不但参访了腾讯、阿里、小米等科技公司,还请了北京一家默默无名的月嫂公司和武汉一家三四线城市的开发商来给万科做培训。万科的做法拓宽了标杆学习的内涵,我们不光要学习金字塔顶尖的企业,金字塔底层的企业一样有值得我们学习的地方。我们要保持屌丝的心态,如果总想着往高大上的方向走,就容易被自己的成功所绑架,从而放弃金字塔底层的市场。

互联网云时代是高速成长的时代,利用好互联网思维及工具,让企业课堂充满活力与创造力,从而让员工从中产出知识、学习知识、传播知识的速度都变得更快!



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